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外科医生领导能力概念介绍

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第一章 外科医生领导能力概念介绍

Linda Mrkonjic, MD, MSc, FRCSC 1 , Sean C. Grondin, MD, MPHb 2
1 Division of Orthopedic Surgery, University of Calgary, Foothills Medical Centre, 1403 29th Street NW, Calgary, Alberta T2N 2T9, Canada; 2 Division of Thoracic Surgery, Department of Surgery, University of Calgary, Foothills Medical Centre, Room G33, 1403–29th Street NW, Calgary, Alberta T2N 2T9, Canada Correspondence to: Linda Mrkonjic, MD, MSc, FRCSC. Division of Orthopedic Surgery, University of Calgary, Foothills Medical Centre, 1403 29th Street NW, Calgary, Alberta
T2N 2T9, Canada. Email: Linda.mrkonjic@albertahealthservices.ca.

关键词:领导能力;领导技巧;情商;外科;重要改变

2010年,身为美国胸外科协会主席的Patterson在一次演讲中讲述了他所观察到的一个现象 [1] :心胸外科医生从来都不是一个人在工作。我们的临床工作越来越多地依赖于多学科间同事的相互协作,如护士和医院管理人员等。尽管我们都知道以团队形式工作是必需的,但是我们自己的表现却成为了我们成功的一大障碍 [1] 。在某些情况下,不良行为和缺乏沟通会对心胸外科医生形象产生负面影响,从而导致了在做一些重要决定时外科医生被边缘化。这些行为也使得报名胸外科培训职位的住院医师人数呈持续下降的趋势 [2] 。在努力改变这种负面形象的过程中,外科医生的工作因为涉及到行政、教育、科研及病人的管理,就必须学会并展示有效的领导才能。

本文主要从以下两个方面对领导能力的概念进行介绍。一方面,领导能力可以理解为决定自我意识的个人因素,如个性、领导风格、情商,另一方面,领导能力又可以理解为领导技巧,体现在团队运作、团队领导、团队交流等方面,包括指挥、改革、创新以及协商和化解矛盾等技巧。

1 如何成为领导者?
多年来,专家们一直在探求,“一个有效的领导人都做些什么? [3-4] ”领导者的职责是指导和激励自己的团队朝着一个共同的目标或任务去努力。有些人认为成功的领导人应该具备诚信、有先见之明 [5] 、能鼓舞人心、能干 [6] ;也有人认为一个有能力的领导应该是自身博学多才,能够寻找合适的队员来弥补自身的不足之处,以此来增强自己实力 [7] 。从对待目标的态度、工作观念、人际关系、自我感觉等方面而言,多数人认为领导者还是有别于管理者的 [8] 。

绝大多数情况下,一个真正的领导者可以将先天的技能和后天所学的技能进行完美结合。每一个想要培养自己领导才能的人都必须经历不同阶段的成长过程。首先,这个过程始于自我意识,这包括了对自身优缺点的真实的评价以及了解个人情感对工作表现的影响力。其次,领导者必须认可只有与他人协作才能成功这个事实,因此关注的焦点应该是团队而非自我。再者,领导者需要逐渐形成并将他们的重心转移到更好地理解自身在组织中所扮演的角色。最后,指导他人、传承技能、培养下一任领导人成为领导发展最后阶段的首要任务 [9] 。

2 有效的领导能力从自我意识开始
以往,在培养外科技能时,教导学生照顾患者的能力似乎成为了外科住院医师培训的唯一重心。领导才能是在观察和角色模拟的过程中逐渐培养形成的,而不是通过某种固定的课程习得。直到最近,教育学家们才意识到扩大医生基本技能构架的重要性,其中也包括了领导能力的培养。1996年,加拿大创建了一种新的医学教育模式——加拿大核心能力模式(CanMEDs),其目的是改善对患者的医护模式。此模式包含了7种角色,分别为:医学专家(中心角色)、学者、沟通人员、管理人员、专业人员、律师以及辅助人员 [10] 。将反馈不断提供给以上角色的受训者,以此希望通过更多的自我意识来培养他们的领导能力。CanMEDs模式已经被很多国家修改成适合自己国家国情的模式,同时CanMEDs模式也成为了加拿大医师能力培训和评估的基础。同样,为了培养领导才能和恰当的诊疗行为,美国医学专业委员会开始对核心能力进行培训,如人际交流能力和职业精神等。

3 个性类型
尽管作者也同意Kuozes和Posner的说法 [11] ,“领导能力关乎行为,与个性无关”,但其实了解一个人的基本个性类型,有助于提升自我意识,也能够更好地去欣赏他人,这对于一名真正的领导者来说是至关重要的。但要切记,个性类型只是个性形象的一个组成部分,除此之外还有很多复杂的因素参与其中。

有很多商品化的工具可以帮助我们鉴定个性类型。CRG项目(www.crgleader.com)用自填式问卷来评估人们对压力的反应和对工作类型及工作环境的偏好,据此来区分不同的个性类型。CRG模式描述了4种主要的个性类型:“表现主动型”的特点是自信心强,有紧迫感,面对新的挑战时无所畏惧;“认知分析型”的特点则是更关注细节和逻辑,避免受其他人或自己情绪的影响;“人际和谐型”喜欢用友善、支持的举止来营造舒适和谐的团队氛围;“情感表达型”在与他人互动时更主动也更能乐在其中,经常向他人推销自己认为更有效的想法 [12] 。表1列举了每种个性的优缺点和一般倾向。其实只有少部分人仅有一种主要的个性类型,大多数的人都同时具备一种以上的个性类型,因而存在二级形态。在CRG模式中详述了21种一级和二级人格形态。了解一个人与生俱来的个性类型能帮助认识一个人的优缺点,更好地与他人进行交流互动。

4 领导风格
2000年,Goleman [13] 描述了商业领导者的6种不同领导风格,这些领导风格对工作环境和业绩都有影响。在这篇经典的文章中,Goleman将一个组织机构的工作环境称为“氛围”,它是诸多因素的综合反映,其中包括组织机构关于创新的标准和弹性水平、员工的组织责任感和对业绩回报的准确性,对使命和价值观有透彻认识的人,以及对于一个共同目标的献身程度。表2描述了6种领导风格和对“氛围”的总体影响。

最有效的领导人通常具有多种领导风格,并能根据实际情况选择最适合的风格,不同风格之间的灵活转换有助于业绩的提升。比如,一个不怒自威的领导人可能在某些特定的场合希望表现得更为民主,这就需要进一步提高合作和交流方面的熟练程度。一些领导人偏向与跟自己领导风格互补的人组建团队。

5 情商
智力主要包含两部分:智商(IQ)和情商(EI)。多年来,在IQ测试中拿到高分被认为与成功密切相关,直到最近,EI才取代IQ成为定义领导者的新指标 [14] 。值得庆幸的是,EI是可以学习的,而IQ则没法改变 [15] 。

EI是指有效管理自己和人际关系的能力 [13] ,由4个基本能力组成:自我意识、自我管理、社会意识、社会技能,而每一个基本能力都有一系列的特质,见框1。

可以通过完成Emotional SMARTS这样的自评分问卷来对一个人的EI进行评估,这个自我学习工具是由June Donaldson博士所研发,它从4个方面为我们提供了对知识和技能的认识,这4个方面分别是认知技能、动作技能、联系技能、决策技能。当我们理解了EI在成功之路上所扮演的重要角色后,我们才能更好地管理我们的行为和情感,帮助我们解决问题,使我们的生活更加高效 [16-17] 。

6 群体动力学和团队领导的相关知识
理想的团队应该是由“一群拥有互补技能的人通过相互协作去实现一个共同的目标”,然而这种理想状态并不多见,通常情况下大家的目标各不相同,更有甚者的是组员之间相互竞争同一个目标。想要领导好一个团队,第一
步是去识别这些各不相同的目标。在领导队伍的过程中,另一个潜在的问题是团队当前的前进方向背离了最初设定的路线。这些问题对一个真正的领导者来说都在掌控之中。在大家意见一致时领导一个团队并无难处,而只有在失败或有冲突的时候才真正考验领导者的能力。

不管是在组建一个新的团队还是改造一个已经存在的团队时,有许多方法(如团队目标清单、角色说明、角色评估)来使那些缺乏经验的领导者从中获益。这些不同的方法会提供一个框架,帮助上述的领导者们区分团队角色,认识团队的运作进程,制订基本行为准则,建立汇报流程,设立沟通预期成果,处理矛盾以及评估业绩 [18] 。

7 矛盾的处理
矛盾是不可避免的,可能会出现在临床工作的各个层面。而矛盾产生的原因通常为:预期结果不相符、沟通方面的问题、资源的分配不公、医疗行为不当,又或者是存在竞争性的目的。这种矛盾可以是个人的,也可以是小组内部的或者同一机构里不同小组之间的。这些矛盾往往是可以化解甚至是可以避免的,然而并不是所有的矛盾都是不利的。

为了有效地处理矛盾,首先需要明确矛盾的类型。建设性的矛盾是最为常见的类型,此类矛盾主要是满足患者的需求、维持和建立人际关系、最大程度的求同存异 [19] 。其次,必须了解矛盾发生的背景,因为根据不同背景采取特定的解决方法或解决策略可以有效地帮助我们化解矛盾 [19] 。举个例子,解决因病患产生的矛盾所使用的方法不同与解决因过失医疗引起矛盾的方法。

作为一个领导者,你必须要清楚如何应对矛盾。你是选择让步、保持沉默、逃避问题还是直接介入其中?最有效的领导人能使自己保持客观,用必要的时间找出事实依据,弄清楚整个矛盾冲突的始末,承认这种意见分歧存在的可能性,加强沟通、斟酌解决矛盾的方法以及能够劝解矛盾双方来解决问题[19] 。这种矛盾冲突的处理有益于领导者的成长。而应对矛盾的才能并不一定是与生俱来的,而是可以通过后天的学习获得。

8 谈判
在处理矛盾时经常会用到谈判的技能。成功的谈判需要一个指导性的框架体系。Stein [20] 认为,想要进行有效的谈判,就必须要回答以下4个问题:(1)我真正需要的是什么;(2)他们真正需要的是什么;(3)我想要什么;(4)他想要什么 [20] 。你必须清楚什么是不可以协商的。不管是对你自己还是对于你的对手而言,你还必须有替代谈判意见的其他解决方案。如果谈判无法达成一致意见会怎么样?解决方案是否包含了对未来的考虑、人际关系的建设以及良好的愿景?一旦这些问题都有了答案,你就可以结合你自己的价值观开始构思谈判的框架,在这个过程中你需要弄清楚你想要的什么和你必需要争取到的是什么,还要区别一般性和竞争性利益 [20] 。

一旦完成了最初的计划阶段,你就可以制定一个谈判的规划图,界定谈判的界限,分析谈判的动力学,策划谈判战略,评价什么样的战略可取得成功[20] 。谈判过程是根据组织文化和体质动力学进行的。无法理解组织文化和不能管理好支持者就会导致谈判的失败 [20] 。

9 建立关系网络
权利和影响力通常被认为是两个可以互换的概念,我们往往会认为掌权者拥有最大的影响力,其实这种说法并不准确。有些时候,有影响力的人却不是科室的最高掌权者。往往是最有效的领导者具有最大的影响力,即便他们没有位于最高的管理职位上。这是因为他们明白,影响力不是线状或单向的概念,而是朝各个方向发散的。一位成功的沟通者都能够理解这一点,他们不会错过任何一个扩大关系网的机会 [21] 。

这种多向连接的建立,为未来双向交流想法和信息提供了可能。信息的收集和想法的交换是成功的关键。在我们外科专业里,这种关系网的建立经常会被忽视。我们的传统是埋头做好自己的工作,一直以来都不重视像建立关系网这种软社交技能。

然而,随着医学的发展,它越来越趋于团队文化,成为一名好的关系网建立者也日趋重要,仅做一名外科医生已远远不够。关系网建立者是指那些构建关系网,在需要时能推广自己新想法和新项目框架的人,他们知道在推广中最应该去影响的关键人物是谁,他们构建这个网络是为了获得支持、促进讨论、传播信息。当然,构建关系网需要时间,是为未来的人际关系和投资奠定基础。建立关系网的人需要开放、有魅力、细心、乐于助人、记得住谁是谁以及他们各自所看重的是什么 [21] 。

10 重要的改变和创新
改变对于成功来说是不可避免,也是不可或缺的。对改变的抵触有时候是出于一种本能反应,主要是基于畏惧、无能、缺乏兴趣或动机。在团队中可发生各种不同的改变。一般来说,有增量型变化、战略型变化、反应型变化和预期型变化。增量型变化通常只选择性地影响组织的一个部分,目的是为了提高组织的效率,这些改变是在现有的价值和结构体系中进行的,其中也包括新技术的引入。战略型变化影响整个组织,可能从根本上重新定义一个组织的核心价值观和结构。反应型变化用于应对重大外部事件或危机。预期型变化主要是针对将来可能获利的外部事件。大多数情况下,改变是一个复合的过程,它囊括了以上4种不同的形式,有效的领导是这种改变顺利发生发展的关键 [22] 。

能够成功改变的领导者通常都有长远的目光,对结果有清楚的预估。这些领导人提倡改变,在认识到个人和情感变化元素的同时,他们会鼓励其他人捍卫他们的梦想。改革领导者具有多种娴熟的能力,这些能力有时甚至是相互矛盾的 [23] 。改革一旦开始,领导者必须要有紧迫感,同时还要表现出耐心。成功的领导者在同情别人需要的同时必须做出艰难的决定。既要乐观,又要审视现实,还要敢于面对挑战。这些领导人必须自力更生,必须利用自己的长处而信任他人,愿意学习和尝试新事物。是否能够平衡这些对立的特征决定了根本性变革的成功与否。

大多数主动改革都不是一时兴起,必须清楚的认识到改革是一个过程而非一个事件 [24] 。很多年后你才会意识到这种转变的发生,因为这个过程往往需要经历多个阶段。管理者经常会犯急于求成的错误,比如跳过一些步骤或过早地认为成功已经到来,导致了动力的缺失和成效大打折扣。在框2中,Kotter [24]描述了改革的8个步骤,尽管超过了这篇文章的范围,但还是值得一提,还有其他有效的改革模式,比如Golden和他的同事提出的星形模式 [25-26] 。

11 总结
当我们开始外科医师生涯时,我们可能会认为我们的双手决定了我们会有多大的成就。我们最初是按一次一个病人来定义我们的成功。随着我们事业的发展,我们发现一次一个病人很难有所改变。我们还发现重要的不是我们的手,而是我们的想法、言行以及我们的一颗热诚的心。危机或新责任的出现会迫使我们发掘自身的一些新技能。领导能力成为了外科医生寻求的新工具。知道我们是谁,我们如何行事,如何相互作用,在我们手术文化领域如何实现改变,以及我们如何建立关系,这些都已成为外科医生引领不断变化的医疗生活的工具。

感谢
感谢Catherine MacPherson在论文编辑方面提供的帮助。

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译者:沈莹冉,同济大学附属上海市肺科医院胸外科,医师
陈林松,同济大学附属上海市肺科医院胸外科,医师

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